Quienes somos 2

Diplomado de Planificación Estratégica y Financiera para Bancos

Propósitos generales

En orden progresivo del desarrollo de los módulos:

  • Obtener conocimientos acerca del funcionamiento del sistema bancario, sus operaciones, productos y servicios y responsabilidades de los entes reguladores.
  • Ampliar los conocimientos relacionados a la gestión estratégica aplicada a bancos que permita al participante realizar un diagnóstico para fijar estrategias de negocios.
  • Formular los objetivos y las metas estratégicas y construir los principales indicadores de los bancos.
  • Elaborar un mapa estratégico que permita conocer y divulgar la estrategia.
  • Comprender las metodología de implementación de Cuadro de Mando Integral (CMI) desde lo estratégico hasta lo táctico y operativo.
  • Desarrollar en el Balanced Scorecard y en el contexto de la cadena de valor de un banco.
  • Conocer la estructura financiera de los bancos que permita poder realizar estudios económicos y financieros de los diferentes productos y servicios
  • Conocer los elementos que deben considerarse a la hora de elaborar un estudio de factibilidad por la creación de una nueva agencia bancaria
  • Aplicar los conocimientos para el diseño de un plan de negocio para bancos
  • Desarrollar modelos financieros que permitan proyectar la posición financiera, resultados y flujo de caja de un banco

 

Competencias

La importancia de disponer de planes estratégicos y financiero en la banca es fundamental a la hora de poder realizar sensibilidades antes de tomar decisiones acerca del lanzamiento de productos, campañas publicitarias, medir impactos en la nómina y en términos generales medir la rentabilidad del negocio, los productos, segmentos de clientes, entre otros.

 

Estrategias

Al finalizar el programa, el participante estará en capacidad de elaborar un plan estratégico y de negocio para un banco, formular los indicadores según CAMELS, medir rentabilidades de productos y servicios, proyectar estados financieros, realizar estudios de sensibilidad financiera por cambio en las principales variables.  Para ello se hace necesario un dominio de los conceptos económicos y financieros básicos, así como conocer la estructura contable y regulaciones de los bancos.

 

Acreditación

Este diplomado es avalado por la Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC) de acuerdo con el convenio marco de la alianza entre PETROBANCA y la UNITEC.

Contenido Detallado

MÓDULO I: Fundamentos de Gestión Estratégica

Introducción al El Sistema Bancario

  • Ley del sistema Bancario Venezolano
  • Entes reguladores
  • Operaciones activas y pasivas
  • Otros servicios
  • Limitaciones de la banca en Venezuela

Introducción a la gestión estratégica

  • Concepto de gestión estratégica.
  • Diferencia entre gestión y planificación

estratégica

  • El Estratega Vs. El planificador
  • Perfil del planificador estratégico
  • El ciclo estratégico
  • Origen y desarrollo del pensamiento estratégico
  • Ejemplo de pensamientos estratégico en la historia
  • Tipos de planificación

La Matriz Estratégica

  • Misión. Elementos a considerar.  Ejemplos
  • Visión. Elementos a considerar. Ejemplos
  • Valores. Cómo diseñar un código de conducta. Ejemplos
  • Políticas. Definición. Ejemplos
  • Objetivos y fines.
  • Indicadores.
  • Metas.
  • Iniciativas. Factores críticos de éxitos y palancas de valor

Tipos de Estrategias

  • Estrategias de disuasión: de mercado, en las operaciones, Financiera, tecnológica, Organizativa
  • Estrategias ofensivas: ataque frontal, ataque al flanco, cabeza de playa, envolvente, contención, ofensivas no convencionales
  • Estrategias defensivas: defensa de posición, defensa móvil, defensa corporativa, ataque preventivo, reposicionamiento, contraofensivas, integración aguas abajo, defensa de dominio, extensión de líneas, defensa sectorial, liquidación o salida,
  • Estrategias corporativas o alianzas: licencias, acuerdo de mercado conjunto, marca privada, cuasi-integración vertical, consorcios, integración de estándares, investigación conjunta,  acuerdos especiales y franquicias
  • Estrategia de diversificación corporativa: Estrategia de portafolio, Estrategia horizontal, Estrategia vertical

Análisis del Macroentorno

  • El Macroentorno.  Definición.
  • Análisis PESTEL
  • Análisis de Tendencia
  • Análisis de Escenarios

Análisis de Microentorno

  • Análisis de las 5 fuerzas de Porter
  • Matriz PEYEA
  • Matriz BCG
  • Benchmarking
  • Análisis de competidores
  • Estrategias competitivas

 Análisis Interno

  • Análisis de la cadena de valor
  • Flujos físicos y de información en la cadena de valor
  • Cuestionarios diagnóstico por área: Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones y Logística, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos, Tecnología de Información y Comunicación, Investigación y Desarrollo
  • Drivers de costos y valor
  • Propuesta de valor
  • Capacidades medulares
  • Modelo de las 7 ¨S¨ de McKinsey
  • Cultura organizacional

Matriz cruzada FODA

  • Identificación de fortalezas
  • Identificación de oportunidades
  • Identificación de debilidades
  • Identificación de amenazas
  • Matriz cruzada FODA
  • Estableciendo acciones en puntos de intercepción de la matriz FODA

Balanced Scorecard

  • Balanced Scorecard . Definición.  Qué es y qué no es
  • Perspectiva del balanced scorecard
  • Mapas estratégicos
  • Imagen objetivo y destino estratégico
  • Conexión entre objetivos estratégicos en cada perspectiva
  • Temas estratégicos
  • Pasos para elaborar el mapa estratégico
  • Estrategias funcionales
  • Iniciativas

Tablero de indicadores

  • Concepto de indicador e indicador clave de desempeño
  • Partes de un indicador
  • Tipos de indicadores
  • Características de un indicador
  • Variables y escalas de medición
  • Tipos de gráficos
  • Modelo de 12 pasos para crear indicadores
  • Ficha de un indicador

Construcción del Balanced Scorecard

  • Perspectiva financiera: Estados financieros básicos, Principales indicadores financieros
  • Perspectiva de mercado y clientes: Principales indicadores de mercado, Principales indicadores de clientes
  • Perspectiva de procesos internos: Principales indicadores de innovación, Principales indicadores operativos y Principales indicadores postventa
  • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Principales indicadores del capital humano, Principales indicadores de las TIC´s y Otros indicadores de capacidades
  • Vinculación de indicadores con la estrategia
  • Metas, iniciativas, asignación de recursos y presupuestos.

Implementación del Balanced Scorecard

  • La gestión de la estrategia del negocio: Capacitación, Alineación, Comunicación, Objetivos personales y del equipo; y Planes de incentivo
  • El feedback y el proceso de aprendizaje estratégico

 

MÓDULO II: Planificación Financiera para Bancos

  • Comprendiendo el plan de cuentas bancario
  • Principales regulaciones y su impacto en los estados financieros de los bancos
  • Principales indicadores del sector bancario (CAMELS)
  • Aproximación a la calificación de riesgo de un banco
  • Análisis de la brecha estructural
  • Modelo de rentabilidad de una agencia
  • Estudio de rentabilidad de puntos de ventas (POS)
  • Estudio de rentabilidad de cajeros electrónicos (ATM)
  • Análisis de rentabilidad de productos y servicios
  • Exoneración de comisiones bancarias
  • Elaboración del plan de negocios
  • Modelo de proyección de estados financieros de bancos

 

MÓDULO III: Nuevos Desafíos de la Banca

  • Las crisis financieras
  • El efecto dominó
  • Transformaciones
  • Fusiones
  • Adquisiciones
  • Fintech

 

PROYECTO FINAL

Desarrollo de un proyecto institucional/organizacional, bajo en enfoque de Prueba de Conceptos en el cual se debe cubrir de manera integral todos los contenidos ofrecidos en el programa.

 

PLAN DE EVALUACIÓN

Módulo I: Presentación en Power Point y Exposición con video grabado en youtube de la Aplicación de los conceptos  herramientas en su Organización

Módulo II: Presentación en Power Point y Exposición con video grabado en youtube de la Aplicación de los conceptos  herramientas en su Organización

Módulo III: Presentación en Power Point y Exposición con video grabado en youtube de la Aplicación de los conceptos  herramientas en su Organización

 

FACILITADOR

 

Diplomado en Técnicas Cuantitativas para el Gerente Moderno

Propósitos generales

En orden progresivo del desarrollo de los módulos:

  • Ampliar los conocimientos de las técnicas fundamentales que permitan construir modelos de pronósticos que faciliten la toma de decisiones en los negocios.
  • Conocer las diferentes herramientas de tecnología de la información que pueden utilizar para desarrollar modelos de pronósticos.
  • Conocer y aplicar los modelos de optimización en los negocios utilizando herramientas tecnológicas frecuentemente utilizadas.
  • Comprender los conceptos fundamentales y aplicación prácticas de la teoría de juego, el caos y la complejidad.

Competencias

En el mundo que vivimos hoy día, las decisiones basadas en datos están cada vez en mayor auge y se hace necesario desarrollar a los directivos y líderes empresariales en el uso adecuado de las técnicas estadísticas, métodos de optimización aplicable a las áreas de negocios entre ellas: operaciones, mercadeo, finanzas, logística, entre otras.

 

Estrategias

Al finalizar el programa, el participante estará en capacidad de elaborar modelos de pronósticos, modelos de optimización y simulaciones, utilizando herramientas de tecnología de la información disponible, con aplicaciones en los negocios.

 

Acreditación

Este diplomado es avalado por la Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC) de acuerdo con el convenio marco de la alianza entre PETROBANCA y la UNITEC.

 

Contenido Detallado

MÓDULO I: Modelos De Pronósticos

Introducción al análisis cuantitativo

  • Qué es el análisis cuantitativo
  • Enfoque del análisis cuantitativo
  • Cómo desarrollar un modelo cuantitativo
  • Posibles problemas en el enfoque cuantitativo
  • Implementación
  • Fuentes de datos
  • Medición de la exactitud de los métodos cuantitativos

Concepto y aplicación de probabilidad y pruebas de hipótesis

  • Conceptos fundamentales
  • Eventos mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos
  • Eventos estadísticamente independientes
  • Eventos estadísticamente dependientes
  • Teorema de Bayes
  • Revisión avanzada de probabilidad
  • Variables aleatorias
  • Distribuciones de probabilidad
  • Distribución binomial
  • Distribución normal
  • Distribución exponencial
  • Distribución de Poisson

Análisis de decisión

  • Las 6 fases del proceso de toma de decisiones
  • Tipos de ambiente del proceso de toma de decisiones
  • Toma de decisiones bajo incertidumbre
  • Toma de decisiones bajo riesgo
  • Árboles de decisión
  • Estimación de los valores de probabilidad por medio del análisis bayesiano
  • Teoría de la utilidad

Modelos de series de tiempo

  • Exploración de patrones de datos
  • Importancia e importancia de los pronósticos en la administración de negocios
  • Promedios móviles: Modelos no formales (Promedios simples, Promedios móviles y Promedio móvil doble)
  • Métodos de atenuación: Atenuación exponencial, Rastreo, Atenuación exponencial doble, Atenuación exponencial modelo Holt, Atenuación exponencial modelo Winters, Atenuación exponencial modelo Brown
  • Método de descomposición
  • Método de descomposición Census II
  • Método de proyección de tendencia
  • Método de promedio móvil autorregresivo (ARMA)
  • Estacionariedad, raíces unitarias y cointegración
  • Metodología de Box-Jenkins

Modelos de regresión

  • Diagrama de dispersión
  • Determinación de los parámetros (MCO)
  • Error estándar de la estimación
  • Coeficiente de determinación
  • Coeficiente de correlación
  • Residuos
  • Prueba de hipótesis
  • Regresión no lineal
  • Transformación de variables
  • Modelos de regresión simple
  • Modelos de regresión múltiple
  • Coeficiente de correlación y determinación multiple
  • Error estándar de estimación
  • Pruebas de significancia global
  • Pruebas de significancia individual de los parámetros
  • Supuestos del modelo clásico de regresión lineal normal: Distribución de probabilidad de las perturbaciones µ, Supuesto de normalidad, Varianza constante (homoscedasticidad), Aleatoriedad en los residuos (No autocorrelación), No existe correlación entre las variables independientes (No multicolinealidad)
  • Regresión por pasos
  • Uso de la regresión para pronosticar datos estacionales

Modelos econométricos

  • Modelos econométricos: Qué es la econometría, tipos de econometría, solución a los problemas de violación de los supuestos del modelo clásico de regresión lineal normal (Multicolinealidad, Heteroscedasticidad, Autocorrelación, Error de especificación del modelo)
  • Regresión econométrica promedio
  • Enfoque de selección de modelos: enfoque de Learner, enfoque de Hendry, pruebas seleccionadas de diagnóstico, prueba de hipótesis no anidadas
  • Regresión con variables dicótomas
  • Regresión con variable dependiente dicótoma: modelo lineal de probabilidad (MLP), Modelo Logit, Modelo Probit, Modelo Tobit
  • Modelos dinámicos: modelos autoregresivos, modelos de rezagos distribuidos, modelos de ecuaciones simultáneas: El problema de la identificación, métodos de ecuaciones simultáneas

Modelos de pronósticos cualitativos

  • Método Delphi
  • Jurado de opinión Ejecutiva
  • Método de combinación de la fuerza de ventas
  • Curva de crecimiento
  • Formulación de escenarios
  • Encuesta anticipativas y evaluaciones basadas en investigación de mercado
  • Evaluaciones subjetivas de probabilidad
  • Sesgos y limitaciones de los métodos discrecionales
  • Integración de los métodos discrecionales y cuantitativos
  • Pronósticos tecnológicos y ambientales

Tópico avanzado de pronóstico

  • Algoritmos de Redes Neuronales como modelo de pronóstico de series de tiempo

 

MÓDULO II: Modelos de Optimización

Modelos de control de inventarios

  • Importancia del control de inventario
  • Decisiones de inventarios
  • Modelo del lote económico
  • Modelos de descuento por cantidad
  • Análisis ABC
  • Demanda dependiente
  • Justo a tiempo
  • Planeación de recursos de la empresa

Programación lineal

  • Método gráfico
  • Aplicaciones de modelado de programación lineal en Excel
  • Método simple

Modelo de transporte

  • Configuración del problema
  • Desarrollo de solución inicial
  • Método del salto de piedra en piedra
  • Método MODI
  • Método de aproximación de Vogel
  • Problemas de transporte desbalanceado
  • Degeneración del problema de transporte
  • Más de una solución óptima
  • Problemas de maximización
  • Rutas inaceptables o prohibidas
  • Análisis de localización de la instalación
  • Método del modelo de asignación
  • Problemas de asignación desbalanceado y de maximización

Programación entera, programación por metas y programación no lineal

  • Programación entera
  • Modelado con variables binarias
  • Programación por metas
  • Programación no lineal

Modelo de redes

  • Técnica del árbol de expansión
  • Técnica del flujo máximo
  • Técnica de la ruta más corta

Administración de proyectos

  • PERT
  • Método de la ruta crítica (CPM)
  • Otros temas de administración de proyectos

Modelo de filas de espera  y teoría de colas

  • Costos de línea de espera
  • Características del sistema de colas
  • Modelo de cola de un solo canal con llegadas Poisson y tiempo de servicio exponenciales
  • Modelo de cola de canales múltiples con llegadas Poisson y tiempo de servicio exponenciales
  • Modelo de tiempo de servicio constante
  • Modelo de población finita
  • Modelos más complejos de colas y uso de la simulación

Modelado de la simulación

  • Ventajas y desventajas de la simulación
  • Simulación de Montecarlo
  • Simulación y análisis de inventarios
  • Simulación de un problema de colas
  • Modelos de simulación de incremento de tiempo fijo y de incremento al evento siguiente
  • Modelo de simulación de una política de mantenimiento
  • Otros tipos de modelos de simulación
  • Verificación y validación

Análisis de Markov

  • Estados y probabilidad de estado
  • Matriz de probabilidades de transición
  • Pronóstico de participación en el mercado
  • Análisis de markov de operaciones de maquinaria
  • Condiciones de estabilidad, Estados absorbentes y matriz fundamental

Control estadístico de la calidad

  • Definición de calidad y TQM
  • Control estadístico de procesos
  • Gráficas de control de variables
  • Gráficas de control de atributos

Métodos avanzados de optimización

  • Algoritmo Genético como método prescriptivo (optimización)

 

MÓDULO III: Teoría de Juegos, Teoría del Caos y La Complejidad

Teoría de juego

  • Introducción
  • Ganar.  Reglas, estrategias, algoritmo de Zermelo, Nim, Hexágonos, conflicto y cooperación
  • Ariesgarse. Loterías, valores de juego, el juego del duelo, parchís
  • Sobre gustos. Preferencia racionales, funciones de utilidad, la ruleta rusa, elecciones arriesgadas, Escala de utilidad, el noble savage
  • Cobrar. Pagos, juegos bimatriciales, matrices, vectores, hiperplanos, dominación, otra vez la ruleta rusa
  • Cerrar tratos
  • Mixturas
  • Mantener el equilibrio
  • Repetirse
  • Adaptarse a las circunstancias
  • Saber cuál es tu sitio
  • Saber a quién creer
  • Farolear

Predicción, caos y complejidad

  • La predicción en el orden estable
  • La predicción en el orden caótico
  • Evolución, caos creativo y tiempo
  • La gestión del caos en economía
  • Tiempo y complejidad
  • Economía de la complejidad
  • Tiempo y caos en la economía española
  • Medidas de la complejidad

 

Plan de Evaluación

Módulo I: Presentación en Power Point y Exposición con video grabado en youtube de la Aplicación de los conceptos  herramientas en su Organización

Módulo II: Presentación en Power Point y Exposición con video grabado en youtube de la Aplicación de los conceptos  herramientas en su Organización

Módulo III: Presentación en Power Point y Exposición con video grabado en youtube de la Aplicación de los conceptos  herramientas en su Organización

Proyecto final

 

Facilitadores

Economista, Contador Público y Administrador, con especializaciones en Inteligencia de Negocios y Sistemas de Información Gerencial.  Ha trabajado para los sectores de Banca y Petróleo ocupando posiciones de Vicepresidente de Planificación y Vicepresidente de Finanzas, respectivamente.  También, ha llevado a cabo proyectos de transformación organizacional basado en la tecnología como elemento diferenciador para la creación de valor y generación de una nueva cultura organizacional con impacto al cliente interno y externo.

Reservas bancarias excedentarias y encaje legal

Por: Richard Nieto – Economista

 

Los bancos centrales utilizan como instrumento de política monetaria el porcentaje de encaje que los bancos deben cumplir sobre los depósitos del público.  Recientemente en Venezuela, representantes de la máxima autoridad monetaria estableció un porcentaje adicional que los bancos deben encajar en función de los saldos excedentarios que se mantienen en las cuentas del Banco Central de Venezuela.

 

En los últimos 19 meses la relación que existe entre las los saldos en disponibilidades (incluye efectivo y saldos en el Banco Central de Venezuela y corresponsales) como proporción de las captaciones del público se presenta a continuación:

 

Como puede apreciarse en la gráfica, el sistema bancario no ha tenido la agilidad suficiente para atender la presión de créditos que les permita canalizar el incremento en las captaciones del público, y tampoco se disponen de instrumentos financieros, sean estos emitidos por instituciones públicas o privadas que puedan adsorber la liquidez incremental para canalizarlas en inversiones productivas generando un costo de oportunidad por los saldos en excesos que se puedan tener en el Banco Central de Venezuela que sean por encima del saldo de encaje.

 

Se hace necesario que, por un lado, la banca mejore su capacidad de respuesta a las solicitudes de créditos a través de establecimiento de cadenas de aprobación descentralizadas en las agencias y que el gobierno genere las condiciones propicias para la colocación de estos créditos en actividades productivas, pudiendo incluso crear políticas macroprudenciales para direccionar estos fondos en aquellas áreas de interés nacional.

 

Las acciones de aumentar el encaje legal como medida de restricción de la liquidez monetarias y así poder controlar la inflación, no será suficiente si se considera de manera aislada.  Se hace indispensable combinar acciones de política monetaria, fiscal, cambiaria y políticas sectoriales que mejoren la producción de bienes y servicios de manera de contener parcialmente la hiperinflación que vive Venezuela en el mediano plazo.

Escasez de billetes en Venezuela

Por: Richard Nieto

 

El problema de la escasez de billetes y monedas en Venezuela se evidencia en la proporción de éstos en relación a la liquidez monetaria del país, el cual se ha reducido al pasar de niveles máximos de 11% aproximadamente hasta llegar a estar por debajo del 2% para junio de 2018.  Los valores de los bienes transables en la economía requiere de un nuevo cono monetario y disciplina fiscal que permita mantener el valor real de ese nuevo cono monetario.

Los nuevos bancos llegan sin cajas y con espacios para comer, trabajar y usar Wi-Fi

Por: Martín Grosz

Las principales entidades multiplican locales que sólo tienen máquinas de autoservicio y abren hasta más tarde. En las próximas semanas inauguran las primeras “sucursales-café”.

A medida que el efectivo pierde terreno en la vida cotidiana, y crece el dinero electrónico, los bancos aprovechan el cambio de hábito para avanzar hacia nuevas sucursales lo menos parecidas que se pueda a un lugar para hacer trámites. Locales que ya no estén centrados, como es tradición, en una línea de cajas. Y que tampoco tengan las típicas salas de espera donde se prohíbe usar tecnología.

Para que la experiencia de ir al banco deje de ser “un castigo” para los más jóvenes, y hasta parezca un buen plan, las principales entidades aceleraron en los últimos meses la inauguración de locales sin cajas e “Internet friendly”, que suelen quedar abiertos mucho más allá de las tres de la tarde.

Son sucursales basadas en la “autogestión”, que sólo ofrecen cajeros automáticos y máquinas de autoservicio, además de PC y tablets para usar home banking. También tienen empleados que asesoran y ofrecen cuentas, préstamos y seguros. Todo en modernos “livings” con sillones donde clientes y no clientes pueden ir a hacer transacciones, pero también a trabajar o a distenderse.

En apoyo a ese nuevo concepto, que es tendencia en el mundo, el Banco Central (BCRA) permitió en febrero que en estos espacios los bancos puedan ofrecer Internet Wi-Fi (siempre que no haya cajas cerca), así como “espacios de reunión” y otros servicios prestados por terceros, como cadenas de cafeterías y de librerías.

Así, según surge de consultas a una decena de bancos, en lo que resta del año van a abrirse los primeros cuatro “bancos-café” del país, que integrarán una oferta gastronómica con áreas para trabajar en modalidad “coworking” y escuchar charlas y talleres sobre distintos temas.

Con esa idea, el primer paso lo dará Banco Galicia. “En septiembre abriremos nuestra primera Sucursal Coffee Banking en Capital, junto a una importante marca de café en plena expansión en el país y el mundo”, confirmó a Clarín el gerente de Sucursales, Diego Baccini.

“Ahí el cliente podrá encontrar un ambiente agradable, tomar el mejor café y pedir información, capacitación y asesoría en los servicios financieros”, adelantó. Estará abierto a todos, pero el que pague con tarjetas de débito del banco tendrá 15% de descuento. Y darán Wi-Fi libre, como ya hacen desde este año en otras 12 sucursales con livings, tablets y muchas máquinas de “autogestión”.

El Santander Río ya tiene “oficinas digitales” en Barrio Norte y Belgrano, “próximamente” planea abrir tres más y se prepara para inaugurar, antes de fin de año, dos locales “Work/Café“, con bar y espacios de trabajo. Uno, en Recoleta. Traerán así el modelo que expanden en Chile desde 2016 y que ya tiene allá unas 25 sucursales. “Vincularnos con las nuevas generaciones“, explican, es uno de los objetivos.

El Macro también prevé sumar bancos-café y “el primer lugar elegido es la sucursal que funcionará en la Torre Macro, en Retiro, que será inaugurada próximamente”, adelantan. “La idea es que, cuando haya un lugar con espacio suficiente, bien separado del sector de cajas, se puedan plantear sucursales con cafeterías y conectividad”, expresó Milagro Medrano, la gerenta de Relaciones Institucionales.

Otros bancos avanzan en el concepto, por ahora entre sus clientes de mayor ingreso. El Comafi, abrió desde marzo dos salas con Wi-Fi, mesas y máquinas de café que pueden usarse para “coworking”, y prevé llegar a ocho en diciembre.

“La idea es que cumplan el rol de oficinas para los clientes”, cuentan. Algo similar a los espacios “Premium” del BBVA Francés, que ya tiene unos 36.

La tendencia llega también a bancos públicos como el Ciudad, donde sumaron este año tres “espacios digitales” en el centro y en Núñez, con horarios extendidos que llegan a las 20. Y ahora “analizan” sumar cafeterías. “La estrategia es avanzar en servicios digitales, a la vez que optimizamos procesos en las sucursales y nos expandimos territorialmente para llegar a más clientes”, explicó a Clarín Javier Ortiz Batalla, el titular de la entidad.

En el Nación, en tanto, trabajan para terminar el 2019 con más de 50 “dependencias automatizadas” en el país, en las que también “analizan” sumar cafeterías.

Otros bancos extranjeros también se anotan en la carrera. Como el HSBC, donde Oscar König, gerente de Corporate Real Estate, avisa que “desde ahora las nuevas aperturas apuntarán al formato 100% digital”, con livings tecnológicos y sin cajas, como ya tienen en Gran Bretaña y Hong Kong. Sumarán cuatro en 2019, en Tigre, Acassuso, Vicente López y Núñez.

El ICBC, en tanto, se prepara para abrir en 2019 su primera “sucursal inteligente” sin cajas, en Puerto Madero, como las que tiene en China desde 2014. “Pensamos hacer un acuerdo con alguna marca de café para traer más gente, a un ambiente más relajado, con Wi-Fi”, dijo Gonzalo Díaz Solá, responsable de Canales Electrónicos y Digitales de la entidad.

Los bancos también buscan, con este formato más relajado, reducir las esperas y roces que dañan su relación con la gente. El año pasado, en Defensa al Consumidor de la Ciudad, el financiero pasó a ser el sector con mayor cantidad de reclamos.

Lo que viene: bancos y seguros sin sucursales

Mientras bancos y aseguradoras tradicionales buscan modernizar sus sucursales, llegan propuestas que prescinden totalmente de locales físicos. La contratación y todas las gestiones se hacen desde una app o sitio web, a distancia. Y el ahorro de costos que eso representa les permite hacer propuestas “low cost”.

Wilobank empezó a operar un sábado -el 30 de junio-, con autorización del Banco Central. Para abrir una cuenta y pedir una tarjeta de crédito, sólo exige bajar la app, fotografiar el DNI y sacarse una selfie. Luego, toda la relación es por chat o por teléfono. “Así podemos ofrecer un servicio más barato y tasas de préstamos y plazos fijos más atractivas”, explicó el CEO, Guillermo Francos.

Por ejemplo, no cobran cargos de mantenimiento de cuentas, por extracciones en cajeros ni por la renovación de tarjetas de crédito. Pero la oferta más llamativa fue que pagan una tasa del 20% anual sobre el saldo que se tiene sin usar en la cuenta. “Así, en un mes llegamos a 9 mil clientes que en su mayoría tienen entre 25 y 45 años”, indicó Francos.

Wilobank pasó a competir con MOVE, un servicio que el Galicia convirtió en “banco digital” a fin de año, con costos 100% bonificados y más de 100 mil usuarios. También con la tarjeta de crédito Chicas en NY, del Comafi, que se puede tramitar online. Además, en 2019, el Santander traerá al país Openbank, su banco sin sucursales. Y se espera la pronta llegada de Brubank, otra opción de ese tipo.

En seguros para autos, el primero sin sucursales se lanzará la semana próxima. Se llamará “Iúnigo” y, según dijo a Clarín el CEO, Federico Malek, podrá contratarse en “en dos minutos” sin una inspección presencial​ del vehículo: bastará con sacarle fotos con el móvil.

“La atención se dará por teléfono, por la app o por WhatsApp, y eso nos permite tener precios mucho más bajos”, dijo Malek. Y precisó: por una cobertura de terceros completa con granizo, en los 10 vehículos más vendidos del país, ofrecerán cuotas en promedio un 26% más bajas que las de las ocho principales aseguradoras.

Diplomado de Indicadores de Gestión y Balanced Scorecard

Propósitos generales

En orden progresivo del desarrollo de los módulos:

  • Ampliar los conocimientos relacionados a la gestión estratégica y que permita optimizar la administración de los procesos de negocio mediante indicadores clave desempeño (KPI)
  • Formular los objetivos y las metas estratégicas y construir los indicadores de gestión, alineados con las estrategias de la empresa.
  • Elaborar un mapa estratégico acorde con la estrategia organizacional comprender la diferencia entre objetivos, metas, indicadores.
  • Comprender las metodología de implementación de Cuadro de Mando Integral (CMI) desde lo estratégico hasta lo táctico y operativo.
  • Desarrollar en el Balanced Scorecard y en el contexto de la cadena de valor de su organización.
  • Desarrollar dashboardsque permita medir el desempeño de la dinámica corporativa  con indicadores precisos y óptimos y de impacto.

 

Competencias

La importancia de los indicadores de gestión empresarial y el Balanced Scorecard radica en el aporte en la toma de decisiones dirigida hacia la necesidad del cambio en la organización y el deseo de mejorar la  implementación de estrategias,  la contribución al desempeño de las empresas e instituciones, dando un aporte vital a la planificación, gestión, producción, servicios, finanzas, mercadeo, entre otras.

 

Estrategias

Al finalizar el programa, el participante estará en capacidad de elaborar un plan estratégico organizacional, formular indicadores clave de desempeño, (dentro de un modelo de Balanced Scorecard) así como también, su instrumentación mediante el desarrollo  tablones de mando para la medición de desempeño, empleando las Plataformas Tecnológicas de Business Intelligence & Analytics tales como Excel, PowerBI, QLIK SENSE.

 

Acreditación

Este diplomado es avalado por la Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC) de acuerdo con el convenio marco de la alianza entre PETROBANCA y la UNITEC.

 

Bajar programa de estudio

 

Contenido Detallado

MÓDULO I: Fundamentos de Gestión Estratégica

Introducción a la gestión estratégica

  • Concepto de gestión estratégica.
  • Diferencia entre gestión y planificación

estratégica

  • El Estratega Vs. El planificador
  • Perfil del planificador estratégico
  • El ciclo estratégico
  • Origen y desarrollo del pensamiento estratégico
  • Ejemplo de pensamientos estratégico en la historia
  • Tipos de planificación

La Matriz Estratégica

  • Misión. Elementos a considerar.  Ejemplos
  • Visión. Elementos a considerar. Ejemplos
  • Valores. Cómo diseñar un código de conducta. Ejemplos
  • Políticas. Definición. Ejemplos
  • Objetivos y fines.
  • Indicadores.
  • Metas.
  • Iniciativas. Factores críticos de éxitos y palancas de valor

Tipos de Estrategias

  • Estrategias de disuasión: de mercado, en las operaciones, Financiera, tecnológica, Organizativa
  • Estrategias ofensivas: ataque frontal, ataque al flanco, cabeza de playa, envolvente, contención, ofensivas no convencionales
  • Estrategias defensivas: defensa de posición, defensa móvil, defensa corporativa, ataque preventivo, reposicionamiento, contraofensivas, integración aguas abajo, defensa de dominio, extensión de líneas, defensa sectorial, liquidación o salida,
  • Estrategias corporativas o alianzas: licencias, acuerdo de mercado conjunto, marca privada, cuasi-integración vertical, consorcios, integración de estándares, investigación conjunta,  acuerdos especiales y franquicias
  • Estrategia de diversificación corporativa: Estrategia de portafolio, Estrategia horizontal, Estrategia vertical

Análisis del Macroentorno

  • El Macroentorno.  Definición.
  • Análisis PESTEL
  • Análisis de Tendencia
  • Análisis de Escenarios

Análisis de Microentorno

  • Análisis de las 5 fuerzas de Porter
  • Matriz PEYEA
  • Matriz BCG
  • Benchmarking
  • Análisis de competidores
  • Estrategias competitivas

 Análisis Interno

  • Análisis de la cadena de valor
  • Flujos físicos y de información en la cadena de valor
  • Cuestionarios diagnóstico por área: Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones y Logística, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos, Tecnología de Información y Comunicación, Investigación y Desarrollo
  • Drivers de costos y valor
  • Propuesta de valor
  • Capacidades medulares
  • Modelo de las 7 ¨S¨ de McKinsey
  • Cultura organizacional

Herramientas gerenciales de apoyo a la formulación de estrategias

  • El paradigma de coopetencia
  • El paradigma de designio estratégico
  • El paradigma de hipercompetencia
  • Branding
  • Costeo ABC
  • Clustering
  • Cherry – picking
  • Core competence
  • Corporate governance
  • Cross selling
  • Deyalering
  • Empowerment
  • Management by objectives
  • Mentoring
  • Reingeniería
  • Six sigma
  • Outsourcing

Matriz cruzada FODA

  • Identificación de fortalezas
  • Identificación de oportunidades
  • Identificación de debilidades
  • Identificación de amenazas
  • Matriz cruzada FODA
  • Estableciendo acciones en puntos de intercepción de la matriz FODA

 

MÓDULO II: Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

  • Balanced Scorecard . Definición.  Qué es y qué no es
  • Perspectiva del balanced scorecard
  • Mapas estratégicos
  • Imagen objetivo y destino estratégico
  • Conexión entre objetivos estratégicos en cada perspectiva
  • Temas estratégicos
  • Pasos para elaborar el mapa estratégico
  • Estrategias funcionales
  • Iniciativas

Tablero de indicadores

  • Concepto de indicador e indicador clave de desempeño
  • Partes de un indicador
  • Tipos de indicadores
  • Características de un indicador
  • Variables y escalas de medición
  • Tipos de gráficos
  • Modelo de 12 pasos para crear indicadores
  • Ficha de un indicador

Construcción del Balanced Scorecard

  • Perspectiva financiera: Estados financieros básicos, Principales indicadores financieros
  • Perspectiva de mercado y clientes: Principales indicadores de mercado, Principales indicadores de clientes
  • Perspectiva de procesos internos: Principales indicadores de innovación, Principales indicadores operativos y Principales indicadores postventa
  • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Principales indicadores del capital humano, Principales indicadores de las TIC´s y Otros indicadores de capacidades
  • Vinculación de indicadores con la estrategia
  • Metas, iniciativas, asignación de recursos y presupuestos.

Implementación del Balanced Scorecard

  • La gestión de la estrategia del negocio: Capacitación, Alineación, Comunicación, Objetivos personales y del equipo; y Planes de incentivo
  • El feedback y el proceso de aprendizaje estratégico

 

MÓDULO III: Desarrollo de Dashboards y Tableros de Mando

  • Nuevas funcionalidades de Excel 2013 – 2016: Power Pivot, Power Query, Power Map y Power View
  • Ejercicios práctico de modelado de datos en Excel
  • Ejercicio práctico de creación de Dashboards en Excel
  • Desarrollo de Dashboards con Qlik Sense
  • Desarrollo de Dashboards con Powe BI

PROYECTO FINAL

Desarrollo de un proyecto institucional/organizacional, bajo en enfoque de Prueba de Conceptos en el cual se debe cubrir de manera integral todos los contenidos ofrecidos en el programa.

 

Plan de Evaluación

Módulo I: Presentación en Power Point y Exposición con video grabado en youtube de la Aplicación de los conceptos  herramientas en su Organización

Módulo II: Presentación en Power Point y Exposición con video grabado en youtube de la Aplicación de los conceptos  herramientas en su Organización

Módulo III: Presentación en Power Point y Exposición con video grabado en youtube de la Aplicación de los conceptos  herramientas en su Organización

Proyecto final

 

 

 

Facilitador

Economista, Contador Público y Administrador, con especializaciones en Inteligencia de Negocios y Sistemas de Información Gerencial.  Ha trabajado para los sectores de Banca y Petróleo ocupando posiciones de Vicepresidente de Planificación y Vicepresidente de Finanzas, respectivamente.  También, ha llevado a cabo proyectos de transformación organizacional basado en la tecnología como elemento diferenciador para la creación de valor y generación de una nueva cultura organizacional con impacto al cliente interno y externo.

Oil States International chairman resigns, joins Schlumberger’s board of directors

Houston-based Oil States International Inc. (NYSE:OIS) has a new chairman for its board of directors.

Mark Papa resigned as chairman from the oil field services company on Aug. 7, and Oil States’ board of directors appointed Robert “Bob” Potter as the new chairman, according to an Aug. 7 press release. Papa had served as a director since February 2001, when Oil States became a public company, and chairman since February 2016.

Papa, who is the founder and former CEO of EOG Resources Inc. (NYSE: EOG) and the current CEO of Denver-based Centennial Resource Development Inc. (Nasdaq: CDEV), resigned as Oil States’ director and chairman “due to his plans to join the board of a competitor,” per the release. An Oil States filing with the Securities and Exchange Commission also states that the resignation “did not did not result from any disagreement with the company regarding any matter related to the company’s operations, policies or practices.”

As chairman, Papa received a total of $308,999 in compensation for fiscal year 2017, according to a March proxy statement filed with the SEC.

Along with energy researcher Tatiana Mitrova, Papa will join the board of directors at Houston-based Schlumberger Ltd. (NYSE: SLB) effective Oct. 16 and subject to shareholder vote, according to an Aug. 6 filing with the SEC.

It is unclear whether Schlumberger has expanded its board or whether Papa and Mitrova are replacing directors. Houston Business Journal has reached out for more information, but a representative was not immediately available. According to Schlumberger’s website, there are currently 10 directors on the board.

As directors for Schlumberger, Papa and Mitrova “will participate in the Company’s non-employee director compensation arrangement” as well as “will be eligible for a pro-rated portion of the Company’s non-employee director compensation for fiscal 2018,” per the filing.

Schlumberger is No. 4 on HBJ’s list of largest Houston-area public companies based on 2017 revenue. It reported $30.4 billion in revenue, -$1.5 billion  in net income and more than 100,000 global employees.

Mattress Firm reportedly considering bankruptcy filing

Oil States’ new chairman, Potter, joined the company’s board in July 2017, per the Aug. 7 press release. He retired as president of Houston-based FMC Technologies Inc. — now TechnipFMC Plc. (NYSE: FTI) — in 2013 after working for the company in a variety of roles since 1973. For fiscal year 2017, Potter earned a total of $167,068 in compensation from Oil States, per the March 3 SEC filing.

Oil States is No. 88 on HBJ’s list of largest Houston-area public companies based on 2017 revenue. It reported $670.6 million in revenue, -$84.9 million in net income and more than 3,000 global employees.

Ecopetrol announces appointment of new Corporate Vice President of Finance (CFO)

BOGOTÁ, ColombiaAug. 8, 2018 /PRNewswire/ — Ecopetrol S.A. (BVC: ECOPETROL; NYSE: EC) announces that as of August 7, 2018Jaime Caballero Uribe has been appointed the new Corporate Vice President of Finance (Chief Financial Officer).

Mr. Caballero has more than 20 years of experience with companies in the oil and gas sector, both in Colombia and abroad. He has served as Ecopetrol’s CFO for the Downstream Segment since July 2017. During this period he has also represented Ecopetrol at the Board of Directors of Propilco and Gases del Caribe, among other companies.

His experience prior to Ecopetrol includes 17 years at BP plc, where he held leadership positions in ColombiaNorth AmericaAfrica and Europe, most recently as CFO for the Brazil region (encompassing BrazilUruguayColombia and Venezuela).

Mr. Caballero is an attorney with a degree from the Universidad de los Andes (Colombia). He has an MBA in Energy Business from the Fundação Getulio Vargas (Brazil), and has carried out executive studies in advanced financial management at Duke University and Wharton School of Business (University of Pennsylvania).

Mr. Caballero will be the compliance agent for financial reporting to the Colombian Finance Superintendency and the international markets.

 

————————————–

This release contains statements that may be considered forward looking statements within the meaning of Section 27A of the U.S. Securities Act of 1933 and Section 21E of the U.S. Securities Exchange Act of 1934. All forward-looking statements, whether made in this release or in future filings or press releases or orally, address matters that involve risks and uncertainties, including in respect of the Company’s prospects for growth and its ongoing access to capital to fund the Company’s business plan, among others. Consequently, changes in the following factors, among others, could cause actual results to differ materially from those included in the forward-looking statements: market prices of oil & gas, our exploration and production activities, market conditions, applicable regulations, the exchange rate, the Company’s competitiveness and the performance of Colombia’s economy and industry, to mention a few. We do not intend, and do not assume any obligation to update these forward-looking statements.

For further information contact:

Capital Markets Manager (E)

Fernando Alexander Suárez Tello

Telephone: +571-234-5190 

Email: investors@ecopetrol.com.co

Media Relations (Colombia

Jorge Mauricio Tellez 

Telephone: + 571-234-4329 

Email: mauricio.tellez@ecopetrol.com.co

SOURCE Ecopetrol S.A.

Related Links

http://www.ecopetrol.com.co