Por Marcos Maurer – 05 de abril de 2022 (Wsj)
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El gigante energético Chevron Corp. está trabajando para reducir los gastos operativos relacionados con su producción de petróleo y combustibles y aumentar su producción.
La petrolera con sede en San Ramón, California, reportó en enero una ganancia de $15,600 millones para 2021, frente a una pérdida de $5,500 millones en 2020. Redujo los costos durante la pandemia de covid-19. Su adquisición de Noble Energy Inc. por $ 5 mil millones en 2020 le dio a Chevron una exposición adicional a la Cuenca Pérmica en el oeste de Texas y agregó varios activos maduros y de menos riesgo a su cartera. Los gastos operativos el año pasado totalizaron $20,730 millones, un 3,1% menos que en 2019, cuando la compañía dijo que reestructuraría sus operaciones.
Chevron el año pasado produjo un equivalente de 3,1 millones de barriles de petróleo por día. Dijo que espera que la producción aumente a una tasa de crecimiento anual compuesta de al menos 3% hasta 2025.
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El director financiero, Pierre Breber, habló sobre los despidos, la reducción de los costos operativos y cómo sacar más provecho de sus inversiones de capital. Esta es la cuarta parte de una serie que se enfoca en cómo los CFO reducen la deuda y otros costos. A continuación, extractos editados.
WSJ: ¿Qué ha hecho para reducir los gastos?
Sr. Breber: Somos una empresa mucho mejor de lo que éramos hace unos años porque somos más eficientes en términos de capital y costos. No necesariamente lo llamaría un recorte de capital, [sino] una mejora en el capital y la eficiencia de costos. Podemos obtener los mismos resultados comerciales por menos capital. Dimos orientación [en marzo] para reducir nuestro costo por barril [de petróleo] en un 10% durante los próximos cinco años. Por lo tanto, es un costo unitario y puede hacerlo, tanto al volverse más rentable, como al tener un crecimiento de producción subyacente.
WSJ: Su número de empleados el año pasado cayó un 10,8% a 42.595 en comparación con el año anterior. ¿En qué medida recortó personal?
Sr. Breber: Lo hicimos, como parte de nuestra transformación en toda la empresa. Llevamos más de un año operando con el nuevo modelo. Tuvimos reducciones de personal. La mayoría de ellos fueron esencialmente voluntarios y luego algunos fueron involuntarios.
WSJ: ¿Cuánta deuda neta tiene?
Sr. Breber: Nuestro índice de deuda neta [que compara la deuda neta con el capital] al final del cuarto trimestre estaba justo por debajo del 16 % y está bajando. Estamos generando exceso de efectivo, razón por la cual duplicamos nuestra guía de recompra de acciones. [Nota: el año pasado, Chevron recompró $1.400 millones en acciones. La compañía dijo en marzo que volvería a comprar acciones por valor de entre $ 5 mil millones y $ 10 mil millones al año.]
WSJ: ¿Cómo está administrando sus inversiones de capital?
Sr. Breber: Nuestros gastos de capital aumentaron este año en casi un 30 %, a $15 mil millones esperados de $11,7 mil millones [en 2021], y luego estarán en un rango plano. Claramente vamos a tener más presión de costos. Redujimos deliberadamente el capital cuando llegó Covid porque no queríamos agregar suministro a corto plazo en mercados que tenían un exceso de oferta. No sabíamos exactamente cuánto tiempo iba a durar, pero esperábamos que volviera al nivel de inversión anterior [de alrededor de $14 mil millones]. Ahora estamos en ese nivel.
La demanda se ha recuperado más rápido. El suministro está tratando de ponerse al día. Ha habido un retraso y luego, por supuesto, existe un riesgo geopolítico que ha aumentado los precios de las materias primas en general, incluido el petróleo, y es un entorno de rápido movimiento.
WSJ: ¿Cómo le afecta la invasión rusa de Ucrania?
Sr. Breber: Estábamos en una recuperación incluso antes de que comenzara la guerra [rusa] con Ucrania. No tenemos actividades de producción de exploración en Rusia como lo hacen varios de nuestros pares.
WSJ: ¿Tiene consejos para otros CFO sobre cómo ser más eficientes?
Sr. Breber: Somos una gran empresa, pero no estamos en todas partes y no hacemos todo. Elegimos nuestros lugares. Si piensa en nuestro negocio downstream, estamos principalmente en la costa oeste de EE. UU., la costa del golfo de EE. UU. y partes de Asia. Esa es una cartera muy enfocada. Es fácil para las empresas pensar que pueden hacer más de lo que pueden y es entonces cuando tienden a volverse ineficientes en costos.
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