Por Matthew V. Veazey
Habiendo soportado una destrucción significativa de la demanda relacionada con el coronavirus durante la mayor parte de este año, los mercados de petróleo y productos refinados se han visto impulsados por el progreso reciente en el frente de la vacuna COVID-19. Sin embargo, dada la perspectiva de arreglos permanentes de trabajo desde casa y otros factores que frenan el uso de combustible, las refinerías de petróleo están lidiando con la cuestión de cuánto de esa demanda regresará a pesar de la inmunización.
Según un informe reciente de Deloitte, los refinadores pueden impulsar su talento, cadena de suministro y desempeño comercial, a pesar de una disminución potencialmente a largo plazo en los volúmenes de ventas de productos refinados, acelerando la digitalización en sus organizaciones. La digitalización puede ayudar a las refinerías a vincular sus datos y modelos operativos para reducir los costos y, al mismo tiempo, mejorar sus conocimientos sobre los clientes y el mercado, sostiene el estudio.
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Rigzone entrevistó recientemente a Charlie Sanchez, director gerente de Deloitte & Touche LLP, por su perspectiva sobre las refinerías que se vuelven más digitales. Siga leyendo para conocer sus ideas.
Rigzone: ¿Existe alguna industria que proporcione un modelo para el petróleo, el gas y los productos químicos para adoptar de manera efectiva la digitalización?
Charlie Sanchez: Un par de industrias brindan aprendizajes relevantes en los procesos comerciales posteriores, desde el refinamiento hasta el marketing y la distribución. En la minería y la extracción de petróleo y gas, hemos visto un aumento significativo en la digitalización a medida que manejan las tensiones de la demanda menguante, la caída de precios y el aumento de las necesidades de seguridad y protección. La digitalización ha ayudado a que la industria reduzca rápidamente los costos y mejore la rentabilidad sin agregar más personal, desafíos que también enfrentan las refinerías. Por el lado del marketing y la distribución, la industria minorista, una de las primeras en adoptar la digitalización con un alto nivel de madurez digital, proporciona muchos casos de estudio para la creación rápida de valor en aplicaciones de empresa a empresa y de empresa a consumidor.
Las empresas downstream no necesitan reinventar la rueda cuando se trata de digitalización; solo necesitan adoptarlo. Y muchas organizaciones hoy en día están realmente mirando hacia estas industrias que han desarrollado e implementado tecnologías y procesos digitales que les han permitido acelerar significativamente los beneficios.
Rigzone: En la recesión de este año se ha perdido mucho talento experimentado en petróleo y gas. ¿Cómo ve a la industria recuperando esta amplia base de conocimientos y fusionándola con una forma más “digital” de hacer las cosas?
Sánchez: Es verdad, la reducción y el desgaste recientes han tenido un impacto significativo en la fuga de conocimiento institucional. La digitalización juega un papel importante para garantizar la continuidad a largo plazo de gran parte de ese conocimiento organizacional, especialmente en torno a las operaciones de base. Por el contrario, este cambio de talento también prepara el escenario para la promesa de la digitalización de “hacer más con menos”. A medida que el talento se marcha, las empresas pueden revitalizar sus organizaciones aportando nuevas perspectivas y talento con conocimientos digitales sobre la mesa. Con estas adiciones viene un cuestionamiento natural de las prácticas heredadas y la posible aceleración y adopción de innovaciones digitales y nuevas formas de trabajar centradas en la simplificación, la automatización y la generación de conocimientos.
Rigzone: Según su experiencia, ¿cuáles son algunos enfoques efectivos para “vender” la digitalización en diferentes niveles de una organización?
Sánchez: La digitalización, bien hecha, no es una conversión al por mayor única en todas las oportunidades. Es un viaje centrado en el usuario centrado y el uso de enfoques ágiles que se complementan entre sí. Trabajar con los usuarios finales (empleados que, en última instancia, utilizarán estas nuevas tecnologías en el día a día) para determinar los casos de uso y administrarlos a través del desarrollo es una parte integral del proceso. Esto no solo brinda a los empleados la oportunidad de desarrollar y desarrollar nuevas habilidades propias, sino que crea una red de defensores entre los colaboradores de nivel básico.
En el lado del liderazgo, este enfoque ágil, que hace un progreso gradual hacia un uso más expandido, ha demostrado ser un método mucho más eficaz para la adopción que la creación de casos comerciales tradicionales para grandes proyectos únicos. Si cada iteración ágil demuestra resultados favorables, entonces se puede apoyar la promoción del trabajo a una escala mayor. De esta manera, no habrá dos hojas de ruta de digitalización iguales y se podrá lograr la eliminación de los “actos digitales aleatorios”.
